Le Processus Stratégique
Trop d’entreprises n’abordent réellement la question de leur stratégie que quand cela devient un problème de survie. Ce processus est pourtant l’occasion pour elles d’obtenir un avantage concurrentiel déterminant.
Leur performance est donc directement liée à la capacité qu’aura leur Management pour conduire avec succès l’ensemble du processus stratégique.
De la formulation de la Stratégie, jusqu’à son application dans les opérations puis à la mesure de la performance, nous vous proposons une approche pragmatique qui repose sur la mise en place de méthodologies et d’outils adaptés à l’environnement PME / PMI .
L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE :
- Module 1 : La formulation de la Stratégie
- Module 2 : Structure & Organisation
- Module 3 : Planification & Budget annuel
- Module 4 : Opérations
- Module 5 : Mesure de la performance.
Chacun des cinq modules fait l’objet d’ateliers de travail collectifs ainsi que de sessions de mise en application individuelle en entreprise.
Tous les modules sont conçus de la façon suivante :
- Présentation des thèmes de chaque module en ateliers collectifs,
- Mise en évidence des enjeux & challenges pour la performance des PME,
- Appropriation,
- Mise en application en entreprise et suivi individuel,
- Ateliers de retour d’expérience, personnalisation et accompagnement.
La formulation de la Stratégie
Happés par un quotidien chargé, par manque de ressources, les dirigeants de PME peuvent ne pas accorder au processus stratégique suffisamment d’attention.
La stratégie peut exister – ou avoir existé – dans l’esprit du fondateur ou du Directeur Général mais elle fait rarement l’objet d’un processus de réflexion partagé entre les membres de la direction, formalisé puis transmis de façon adaptée aux différents collectifs de l’entreprise. Elle est rarement revue, challengée, adaptée. Elle est rarement déclinée par grandes fonctions (Commercial, Marketing, Production, Finance, Ressources humaines, …). Elle donne rarement lieu à l’établissement de plans tactiques, KPI, tableaux de bord… Pour autant, c’est là que se situe l’une des principales source d’efficacité et de succès des entreprises qui auront su effectuer correctement cette démarche stratégique.
Après une première phase de diagnostic des entreprises impliquées nous verrons comment :
- Aborder et mener à terme une réflexion stratégique complète.
- Exprimer la vision stratégique du (des) dirigeant(s) et la traduire la stratégie en objectifs partagés par le reste de l’organisation.
- Mettre en place, de façon pratique, des outils adaptés de veille (veille sectorielle, veille technologique, veille concurrentielle)
- Adopter une méthodologie d’arbitrage entre les différentes options stratégiques
- Décliner la stratégie ainsi définie dans les différents domaines de l’activité (Stratégie Commerciale, Marketing, Industrielle, Financière, Ressources Humaines, …)
- Etablir le niveau de performance attendu des options stratégiques retenues
- Mesurer la réalisation des objectifs stratégiques et leur efficacité.
- Intégrer la dimension e-Business (stratégie internet) technologies nomades et nouvelles technologies de la communication.
- Prendre en compte les défis de la « Green Economy » dans la stratégie.
Structures & Organisation
Peter Drucker dit de l’organisation qu’elle est une machine à maximiser les forces humaines. Ce qui est vrai dans les grands groupes est d’autant plus critique dans des structures de taille plus modeste.
C’est un leurre que de croire que les organisations dites « à taille humaine », autrement dit les PME, peuvent s’affranchir, au nom d’une certaine capacité de réaction et d’adaptation liée à leur taille, d’une réflexion profonde quant à leur mode d’organisation.
Comment s’assurer que l’organisation mise en place démultiplie l’efficacité des moyens engagés par l’entreprise et facilite la réalisation de ses objectifs ?
Autour de cette question centrale nous travaillerons sur les différents modes d’organisation et différents type de structure / organigrammes liés aux différents modèles de Business. Nous verrons, de façon pratique, comment mettre en œuvre une réelle délégation des pouvoirs accompagnée d’un système de reporting et d’un contrôle interne performant. Nous nous attarderons sur les principales politiques à mettre en œuvre en matière de ressources humaines pour que l’équipe en place puisse assurer la croissance de l’entreprise. Nous nous assurerons de l’existence des procédures clés permettant à la direction de maximiser les moyens mis en œuvre tout en répondant aux attentes des actionnaires.
- Politique de recrutement, motivation, formation.
- Politique d’évaluation, fixation des objectifs, définition de fonctions.
- Politique de rémunération.
- Partage de l’information.
Planification et Budget annuel
Plus que la mise bout à bout de plusieurs budgets annuels, l’établissement du plan est un exercice auquel peu de PME se livrent. C’est pourtant ainsi que les objectifs stratégiques pourront être fixés et les ressources allouées aux besoins.
Le plan permet par exemple d’analyser la politique de R&D de l’entreprise, son « pipeline » et les délais de lancement de produits nouveaux sur le marché. A l’inverse, quelle entreprise, aujourd’hui, ne dispose pas d’un suivi budgétaire ? Mais même s’il reste un des outils privilégiés du suivi des résultats, le « processus Budgétaire » n’est pas toujours maitrisé et peut révéler bien des insuffisances.
Les besoins de contrôle de l’activité exigent des dirigeants une capacité accrue d’anticipation et l’accélération des processus de décision. Ce n’est que grâce à une méthodologie définie et des outils adaptés que les équipes dirigeantes pourront formaliser leurs prévisions correctement.
Nous nous assurerons que le processus de planification et le processus budgétaire sont déroulés dans l’entreprise de façon coordonnée et dynamique entre les différentes fonctions. La référence budgétaire doit être établie dans un délai court, elle doit impliquer l’ensemble des responsables et les engagements pris doivent être réalisables.
Mais la planification stratégique et le budget annuel ne sont pas les seuls rendez-vous avec le futur. En fonction de leur niveau d’exposition, d’autres évènements de la vie de l’entreprise peuvent donner lieu à un « business plan » spécifique. C’est notamment le cas pour les opérations de croissance externe, pour certains investissements ou pour le lancement de nouvelles activités.
Opérations
La maîtrise des process opérationnels est un des éléments essentiels pour que l’entreprise dispose de suffisamment de visibilité et puisse s’assurer que ses activités s’inscrivent dans le cadre des options stratégiques retenues : Activités commerciales, industrielles, logistiques mais également administratives et fonctions support au sens large. Ce n’est qu’à cette condition qu’elle pourra valider ses choix stratégiques tout en s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue.
Cette étape de notre démarche doit nous permettre de transmettre à l’entreprise les méthodologies et les outils qui lui permettront de s’assurer de la fiabilité des process opérationnels : achats, ventes, production, logistique, fonctions support.
En marge des opérations principales, l’entreprise doit également pouvoir initier et mener à leur terme des projets ayant un impact direct sur les questions stratégiques : nouveaux systèmes d’information, opérations de croissance externe, projets industriels, spin-off, outsourcing, …
- Audit Financier
- Validation des Prix de revient
- Revue de contrats
- Validation ERP
- Certifications
- Qualité Totale
- Project Management
Mesure de la performance
La mesure de la performance est ramenée trop souvent au contrôle budgétaire lequel se limite en général à un simple constat de « ce qui s’est passé ».
Difficulté d’obtenir l’information en temps réel, superposition de sources d’information différentes, mauvaise restitution vers les directions opérationnelles, … , il existe de nombreuses raisons qui réduisent le système de pilotage de l’entreprise à un compte de résultat périodique accompagné de quelques tableaux de bord.
Une entreprise performante apporte de la valeur tant à ses clients qu’à ses actionnaires. Nous travaillerons sur un modèle de mesure de la performance dynamique, reposant sur des outils et une méthodologie impliquant deux domaines de compétences indissociables de l’entreprise : Contrôle financier et Systèmes d’information.
L’utilisation de technologies puissantes qui permettent l’accès, la diffusion et le partage en temps réel des informations est un des challenges que les entreprises doivent relever : Datawarehouse, outils OLAP, technologies Web, portails d’information, technologies nomades …
La mise en application des enseignements de ce cinquième module permettra d’orienter les équipes de direction des PME vers la prise de décision plutôt que vers l’analyse du passé, d’augmenter leur visibilité sur l’évolution de leur business et d’accélérer leurs processus de décision.
Diagnostic / Values • Sector survey • SWOT – BCG • Competitive positioning • Merger & Acquisition • Contracts reviewing • Negociations • Legal chart • Organization chart • Procedures • Signing authority table • Cross-cutting fonctions • Internal control • Plan / Budget Process • Business Plan(s) • Investments approval • Time to market • Risk Management • Financial Audit • Forecast • Executive Information System • OLAP Tools • Business Intelligence • …